性格とポジション
性格とポジションの相性より、立ち回りスキルを優先してしまう問題。
性格とポジションの問題
ソフトウェアエンジニアの「人の性格」と「ポジション」との相性について、あまり話題になりませんでした。「Builder vs Maintainer」のように英語で検索すると、性格分析とポジションとをマッピングしてみる考察がそこそこ見つかるのですが、日本語だとあまり見つかりません。
結局うまく立ち回るのがプロ、という雰囲気があるかもしれません。また、そうした考察は、わがままとか性格診断的なラベル付けとか思われがちかもしれません。
しかし、個人的な経験から、多少有意義なところがありそうに思われましたので、ここで一度振り返りをしておきたいと思います。
私自身が感じたミスマッチ
こちらは、エンジニアの性格と、活躍しやすいプロダクトのフェーズ、そこで求められるポジションへの期待値を整理したものです。しばしば見られる分類ですが、感覚的に分かりやすくなるよう私の観察に基づくコメントを付けました。
- ビルダー （0 → 1） 突破力、作る・作らないから始める、スピード
- スケーラー （1 → N） 共感力、ニーズを汲み取る、効率・スループット
- メンテナー （N → N+） フラットな視点、バランスを取る、リスクマインドセット
私はビルダー型のエンジニアです。0 → 1フェーズで突破力を発揮しながら、後半のフェーズで自分のやり方が急に「ノイズ」として扱われる感覚を何度も経験しています。そのたびに、「もっとうまく立ち回るべきだ」と自分を責めがちでしたが、それは必ずしも正しくなくて、そこには構造的なミスマッチが存在していたように思います。
自然にマッチするという論理
その種のミスマッチは特別なものではないと思うのですが、さほど話題にならないとすれば、一つの背景として推測されるのは日本型の雇用慣行です。
会社の中でジョブローテーションを繰り返すうちに、「自然と」自分に合う仕事が見つかっていく──そのような、終身雇用・定期昇給がまだ存在した時代のストーリーにいまだ浸かっているかもしれません。そこでは、必要なのは時間ですから、性格とポジションとの相性を性急に論じる必要がありません。
2026年において、そのストーリーはもう昔話だと思うのですが、組織はいまだ忠誠心ベースのマネジメントを行いがちですし、個人は従順さを規範としがちです。そして、ミスマッチの問題を忍耐の弱さとして責める雰囲気があると感じます。
信頼関係の構築に時間が必要──それはそうです。しかし、終身雇用・定期昇給という保証に甘え、コスト意識なく時間を費やしてきた面もあったのではないでしょうか。組織と個人のあいだに共通の目的が自覚されてこそ、真の信頼関係は築かれるのだと思います。
優秀な人のステレオタイプ
どこにでもマッチする「優秀な人」というステレオタイプがあります。「うまく立ち回れること」は、シニアエンジニアへの典型的な期待値です。私たちは違和感なくそのように定義してしまいます。
ところで、この「優秀な人」は、どれだけ価値創出に貢献するのでしょうか。ゼネラリストの貢献は、いわば「社会常識的なストーリーとの整合性」によって評価されがちで、プロダクトや組織に特有の成功に貢献したかどうかという評価は後回しになります。
立ち回り重視の評価は、言葉に反して「優秀な人」のハードルを下げているだけです。あわせて、プロダクトの競争力を削ぐ結果になっているかもしれません。
格上のポジション
「上流工程」「マネジメント」「戦略」といった言葉には、どこか「上級職種」の匂いがまとわりつきます。そして、それらとは逆に「下働き」感のある役割もあります。これは、年功ベースで発言力の強い人がその種の上級職種を占めがちだからです。
そんな環境でキャリアを考えていると、私たちは自身の性格とポジションとの相性よりも、そのポジションが社会的・会社的に「格上」かどうかを優先しやすくなります。貴賤意識や見栄を優先するとともに、先の優秀な人のイメージを追い続けることになるのです。
そして、結果としてパフォーマンスが発揮できなかったときには、構造的なミスマッチよりも「自分の（立ち回りの）スキル不足」に問題を還元しがちで、これは個人にとって非常に不幸なことだと思います。
立ち回り依存と、イノベーション
「個人の立ち回りに依存」する採用や配置は、「昔話的なストーリー」と「優秀な人のイメージ」に頼ってギャンブル的に人を雇っている、そのような投資効率の悪いものにみえます。
ギャンブル的だというのは、結局こうして形成された集団においては、イノベーションが「偶然」に起こることを待つしかないからです。待ったところで起きないかもしれません。イノベーションを意図して起こすなら、必要なのは、時間をかけることや立ち回りスキルではなさそうな気がします。
『キャズム』などのビジネス書でも触れられている通り、事業フェーズごとに必要な人材の種類が変わります。しかし、転職ペナルティのような慣習によって人材の移動が妨げられるため、社外にポジションを求めることは活発にはなりません。これが、ますます立ち回り依存を深めてしまう別の理由です。
その人を見極めて、その人が最適な環境に置かれたなら本来発揮するはずの価値を取り込みに行く──そのほうが、イノベーションの創出と既存事業の持続可能性との両面にメリットがありそうです。社会的な慣習によって、良くも悪くも人材流出の可能性が抑え込めているにしてもです。
改めて、性格とポジションの問題
性格とポジションとの相性について振り返り、あえて話題にする価値がある問題だと改めて思いました。
個人としては、「優秀な人のイメージ」や「格上ポジション」を流れや見栄で目指すようなことはやめ、自分がいちばん尖れる領域を社内でも社外でも探し続けるべきです。プロフェッショナルとして、自身の能力を生かし出力を最大化する責任があります。悠長な時間軸での立ち回りよりも、現在において、本質的な成果を追求すべきです。
組織としては、日本特有の事情を考慮しつつ、社内において複数のキャリアパスと、複眼的な評価によるマネジメントを整備するのはどうでしょうか。画一的な方法で相性の問題を無視すれば、組織としての変化への対応力が弱まるからです。
おわりに
立ち回りがすべてではありません、しかし、「主体的に」折り合いをつけることは大事です。折り合いがつけられないのは、自分自身にラベル付けをしてしまって、可能性を狭めていることに他なりません。たとえば私なら、ビルダーとしてプロダクトを立ち上げ、アーキテクトとして開発チームに関わり続ける、そのような働き方をしたりします。
- 個人の性格とポジションとの相性を考えてみたほうがよい
- 立ち回り依存と、画一化された優秀な人のイメージには注意が必要だ
- とはいえ、主体的に折り合いをつけることは大事